Эту фразу я часто слышу от собственников и руководителей, обычно с одной и той же интонацией: сначала уважение, потом усталость
“С ним тяжело. Но… он сильный специалист”
Между двумя предложениями висит пауза и вот в нее помещается все: сорванные договоренности, совещания, после которых хочется выйти на улицу, и полная невозможность уволить человека, который тащит на себе направление
А я как раз хотела поговорить о том, что происходит в этой паузе
Вторник, 10:15
Андрея, как такового, не существует. Я его придумала, но вы все равно его узнаете
Итак. Переговорка, шесть человек, кофе в бумажных стаканчиках - нормальные кружки кто-то когда-то унес и не вернул. На повестке воронка, которая проседает который месяц на переходе от лида к сделке
Андрей (руководитель отдела продаж, 12 лет в компании) открывает таблицу. Сначала все идет нормально: цифры, конверсия, узкие места. Но потом кто-то из маркетинга роняет: “Может, дело в том, как вы обрабатываете входящие?”
И Андрей включается
Иногда мои герои повышают голос, реже хамят или хлопают дверью. Этот Андрей начинает объяснять - спокойно, по пунктам и с цифрами. Лиды сырые. Скоринг в CRM не показывает, готов ли клиент. Релиз сдвинули, продукт не закрывает половину возражений. Рынок изменился, а стратегию никто не пересматривал
Все правда. Никто не может сказать: “Андрей, что ты несешь”. Проходит двадцать минут. Ни одного решения, никаких шагов - только длинный список причин, по которым сейчас сделать ничего нельзя
Команда молчит. Не потому что согласны, просто спорить смысла нет: Андрей знает продукт и аргументирует лучше всех
А собственник, не первый месяц, ловит себя на мысли: почему после каждого разговора с ним хочется выдохнуть?
Еще сцены, помельче
Поручение выполнено. Вы просите пересобрать коммерческое предложение под клиента. Андрей пересобирает, формально. То же самое предложение с переставленными блоками, хотя настоящая задача звучала: пойди и выясни, что важно именно этому клиенту. А пойти и выяснить - значит показать, что ты чего-то не знал
Тишина вокруг. Это незаметно, но дорого. Люди перестают приносить ему проблемы, пока те еще маленькие: заранее знают, каким будет ответ. Не крик и не скандал. Тяжелый вздох, пауза и вопрос: “А ты сам-то подумал?” Или: “Почему ты не разобрался, прежде чем идти ко мне?”
Мелкие вопросы решают в обход. Плохие новости доходят значительно позже. Формально все хорошо, все вежливы, все работают
А потом оказывается, что о ситуации с ключевым клиентом все знали давно, но никто не сказал
Посчитайте
Искать и вводить в курс дела сотрудника такого уровня - месяцы. Его личные отношения с клиентами, знание продукта, риск получить взамен человека приятнее, но слабее в компетенциях. Gallup дает вилку для стоимости замены от половины до двух годовых зарплат
Но во что обойдется оставить все как есть? И это увидеть сложнее: расплата не приходит одним счетом, а списывается по чуть-чуть
Ваше время. Вы работаете переводчиком. Смягчаете его комментарии, чтобы никто не обиделся. Предупреждаете коллег: “отвечает резко, хотя по делу”. Это часы которые не попадают ни в один отчет
Скорость. Каждый вопрос, который решают в обход это лишнее время. Каждая новость, прошедшая с опозданием - возможность, которую уже не отыграть
Качество решений. Вы решаете на данных, которые кто-то отфильтровал (чтобы быть правым). Вам кажется, что вы видите картину как есть, но видите то, что вам решили показать
Люди рядом. Первым из компании уходит не “сложный” сотрудник. Уходит тот, кто сидел с ним в одной комнате. Тихий, исполнительный, незаметный - тот, кто ждал, что станет полегче
Психолог Дэниел Гоулман, изучавший стили руководителей, оценивал вклад рабочего климата в финансовый результат примерно в треть. Это много, и климат создает не только директор: сильный человек в обороне портит его быстрее, чем чинят корпоративные ценности на стене
Компания при этом платит налог на чужое эго
Думаете, дело в характере? Нет, это среда
Проще всего объяснить тем, что это такой человек. Тяжелый характер, большое эго, устал, возраст. И тогда остается два варианта: терпеть илирасставаться
Но только вот тот же самый человек на прошлой работе таким не был. Более того - когда-то он сам приносил вам проблемы, пока они еще были маленькими, а теперь нет
Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, в конце девяностых искала в больницах связь между тем, насколько хороша команда, и тем, сколько она делает ошибок. Получилось наоборот: лучшие команды сообщали об ошибках чаще. Не потому что ошибались больше, а потому что могли говорить об ошибках, не рискуя. В слабых командах ошибки никуда не девались - их просто переставали показывать
Выражение “психологическая безопасность” появилось еще в шестидесятые. Заслуга Эдмондсон в том, что она научилась это измерять и показала связь с работой команды: люди должны чувствовать, что могут задать неудобный вопрос, признаться в незнании или принести плохую новость, не заплатив за это. Google несколько лет пытался разобраться, чем сильные команды отличаются от слабых, и получил тот же ответ. Не состав. Не квалификация. Не мотивация. Вот это самое ощущение
Теперь вернемся к Андрею и посмотрим. Оборона - не поломка. Это разумный расчет в среде, где ошибиться (лично для него) стало слишком дорого. Причем среда - не обязательно вся компания. Иногда это один разбор на совещании двухлетней давности, который он до сих пор помнит. Иногда - новый начальник, при котором стало неудобно сказать “я не знаю”. Иногда - догадка, что его знания перестали быть редкими, и держаться теперь можно только тем, чтобы никогда не ошибаться
И тогда значительная часть его сил уходит не на задачу, а на то, чтобы прикрыть себя. И чем он сильнее, тем больше ему есть что терять: репутация эксперта - дорогое кредо
Патрик Ленсиони описал, как это распространяется в команде. Сначала пропадает доверие. Следом приходит страх спорить: люди перестают возражать по делу и переходят к вежливым кивкам. Дальше решения, которые никто по-настоящему не обсуждал, никто по-настоящему и не выполняет. А в конце всем становится все равно, что там с общим результатом
Обратите внимание на порядок. Начинается это не с плохих людей. Начинается с того, что стало опасно говорить прямо
Пять признаков, что дело не в квалификации
Знает как, но не делает
Любой разбор превращается в оборону
Обратную связь слышит как нападение
Команда старается обходить его стороной
Вы произносите ту самую фразу. “он справляется, но мне тяжело”
Как видите, дело не в отсутствии навыков. Это про то, как он общается
И вот с этим как раз можно работать
На первый взгляд, нужно “создать безопасную атмосферу” и можно успокоиться. Вот только безопасность не объявляется приказом. И нельзя уговорить человека перестать защищаться, сообщив, что защищаться не нужно
Но если оборона это расчет, а не характер, у нее есть причина. А вот причинуможно устранить
Андрей не стал другим человеком. Не прошел трансформацию и не вышел (после работы с ним) с новым дипломом. Просто на очередной планерке, когда снова заговорили про обработку входящих, он не стал доказывать, что лиды приходят сырые, а спросил: “Кто как думает: что бы нам поменять в работе, чтобы конверсия выросла?”
Продолжение следует…
Ekaterina Krasnikova
Co-founder, ex-CRO, ex-HRD | Consulting executives on strategic career development, leadership impact and business growth | 7500+ cases across UK, EU, USA | Executive Coach & Business Psychologist