За восемь лет Атул Гаванде сделал больше 2.000 операций. Он знает почти все осложнения, которые могут случиться и для каждого у него есть решение
Он год за годом превосходил средние показатели (в сравнении с общенациональными данными). Осложнений у его пациентов становилось все меньше, но в какой-то момент прогресс остановился. Стало казаться, что в этой точке цифры могут двинуться только в другую сторону
Первые годы навык растет чуть ли не ежедневно. Ловкость рук приходит в ординатуре, потом растет понимание: какие осложнения бывают, как их не допустить, что делать, если все же что-то случились. А потом рост останавливается
Однажды Гаванде смотрел по телевизору матч Рафаэля Надаля. Камера показывала трибуну, и до него дошло: у Надаля есть тренер. У любого сильного теннисиста в мире есть тренер. Спортсмены нанимают людей, чья работа - следить, чтобы они были настолько хороши, насколько могут
А у хирурга с двумя тысячами операций нет никого
Двадцать минут, которые стоили пяти лет
Гаванде решил поставить опыт и позвонил Роберту Остину - хирургу у которого учился в ординатуре и на которого всегда хотел походить. Тот оперировал быстро, изящно, никогда не срывался, имел план при любом повороте событий и осложнений у его пациентов было на удивление мало. Остин согласился
Он приехал и посмотрел, как Гаванде удаляет щитовидную железу. Операция прошла превосходно: восемьдесят шесть минут, никаких неожиданностей. Остин, кстати, сам такие операции делал редко и Гаванде сомневался, что услышит хоть что-то полезное
Вот только блокнот Остина был исписан мелким почерком
Правый локоть Гаванде временами поднимался до плеча, а иногда выше. С поднятым локтем точности не будет, сказал Остин. Локти хирурга должны быть свободными и опущенными. А если тянет поднять локоть - значит, надо либо переставить ноги, либо взять другой инструмент
Гаванде оперирует в увеличивающих очках и не подозревал, насколько они сужают боковое зрение. Он не заметил, что у пациента скакало давление (с этим разбирался анестезиолог) и не заметил, что около получаса операционная лампа светила мимо раны, - все это время он работал отраженным светом
Инструменты, которыми он держал разрез открытым, перепутались между собой и это отняло какое-то время
Все замечания не про знания. Гаванде знал, где должен быть локоть. Знал, что надо следить за светом. Все это было у него в голове и при этом выпало из работы, потому что руки давно делают сами и никто ни разу не поправил его
По его собственной оценке: те 20 минут разговора дали ему больше материала, чем предыдущие пять лет. За восемь лет самостоятельной практики ни один старший коллега ни разу не пришел посмотреть, как он оперирует. Работа врача, как и большая часть любой другой работы, попросту не видна тому, кто мог бы помочь поднять планку
Через несколько месяцев они разбирали запись другой операции. Остин обрадовался: смотри, вот здесь - теперь ассистент может тебе помогать. Гаванде поменял положение пациента и это сработало. А лампа снова ушла, но на этот раз он заметил это через четыре минуты вместо получаса
Чем за это платят
Была и другая операция, на которую приехал Остин. Она прошла плохо. У пациентки была большая опухоль надпочечника и Гаванде решил убрать ее лапароскопически - через прокол. Были сомнения, так как опухоль такого размера обычно требует открытого доступа. Гаванде упорствовал слишком долго и вызвал кровотечение в слепой зоне. Пациентке пришлось переливать кровь, а он вскрыл живот и доделал операцию обычным способом
Остин все это время смотрел молча, с непроницаемым лицом, и записывал. Гаванде пишет: щеки горели, было мучительно стыдно, и он пожалел, что вообще позвал наставника. Но он дал Остину увидеть, как его собственное суждение подводит
На такое трудно решиться, особенно человеку в середине карьеры. Он вроде как эксперт. Времена, когда его проверяли и наблюдали, давно позади. Считается, что ему это уже не нужно. Так зачем подставляться?
Кстати, Гаванде рассказывал о своей затее другим хирургам. Обычный ответ звучал так: о, я могу назвать пару человек, которым тренер бы не помешал. Никто не сказал: слушай, вот бы мне такого
«Он мне вроде тренера»
Эссе, с описанием своего опыта, Атул Гаванде опубликовал в сентябре 2011 года в журнале The New Yorker и оно сразу стало знаменитым, а заканчивается история так:
Пациентка перед наркозом замечает в стороне человека с блокнотом и спрашивает: а это кто?
Гаванде растерялся. Не студент. Не приезжий профессор. Назвать наблюдателем тоже вроде не очень
“Это коллега, - говорит он наконец. - Я попросил его посмотреть, нет ли чего-то, что я мог бы делать лучше”
Пациентка посмотрела на него с недоумением и тревогой
“Он мне вроде тренера”, - выговорил Гаванде. И ее это не успокоило
Человек сам это все придумал. Сам позвал наставника. Получил за двадцать минут больше, чем за пять лет. И все равно не смог объяснить постороннему, зачем ему кто-то со стороны, - потому что все привыкли: если ты хорош, тебе никто не нужен
Но это не так
Двенадцать лет опыта - это не двенадцать лет роста
Кажется очевидным, что водитель с двадцатилетним стажем лучше водителя с пятилетним. Соответственно и врач, практикующий двадцать лет, лучше того, кто закончил институт три года назад. А учитель со стажем в двадцать лет лучше новичка
Андерс Эрикссон (тот самый психолог, с легкой руки которого Гладуэлл растрезвонил идею о 10 000 часов опыта для достижения мастерства) говорит: нет
Любой навык осваивают одинаково. Сначала общее представление о том, что надо делать. Потом уроки, книга, наставник. Потом практика до приемлемого уровня. И наконец момент, когда все начинает получаться само: можно не думать, руки делают
Обычно на этом и останавливаются и часто это разумно. Если вам надо доехать из точки А в точку Б или сыграть песню на семейном торжестве, дальше развиваться нет особого смысла
В тот момент, когда навык становится автоматическим, рост прекращается. Но люди думают иначе: раз я продолжаю водить, играть, оперировать, значит, и дальше становлюсь более экспертным. Не становитесь. Более того, автоматические умения без сознательных усилий могут ухудшаться
Пример который приводит сам Эрикссон - пианист-любитель, который брал уроки в юности, а последние тридцать лет играет один и тот же набор. Формально он накопил свои десять тысяч часов. Вот только, как пианист, он не лучше, чем тридцать лет назад. Скорее хуже
Исследования проведенные среди врачей разных специальностей показывают: специалисты с двадцатью-тридцатью годами практики по ряду объективных мерок работают хуже тех, кто вышел из медицинской школы два-три года назад. И дело совсем не в возрасте или усталости. Дело в том, что повседневная работа почти ничего не требует от них сверх привычного
Наглядно это продемонстрировать исследования среди радиологов. Проанализировали полмиллиона маммограмм, сделанных ста двадцатью четырьмя врачами. Искали, что именно отличает тех, кто ставит диагноз точнее. Ни общий стаж, ни количество снимков связи с точностью диагнозов не показали
Примерьте эту идею на себя и свою компанию. Руководитель отдела продаж, который двенадцать лет в профессии, не имеет двенадцати лет роста. У него, скорее всего, два-три года роста и девять лет повторений
И здесь нет его вины. Так устроены все навыки, доведенные до автоматизма
Почему не получается услышать себя самому
Гаванде решил проверить, как с этим живут в профессиях, где мастерство считается чем-то обязательным. Позвонил Ицхаку Перлману - одному из величайших скрипачей мира - и спросил, почему у концертных скрипачей не бывает тренеров, как у спортсменов
Перлман ответил, что не знает “почему”, но всегда считал это ошибкой и у него самого такая помощь была всю жизнь. Его жена Тоби - скрипачка концертного уровня, и он полагается на нее уже сорок лет. Главная трудность на сцене, объяснил Перлман, - услышать самого себя: то, что чувствуешь телом, пока играешь, мешает слышать ушами. Скрипач слышит не то, что слышит зал
Жена, по словам Перлмана, все время повторяет, что он на самом деле не знает, как играет. Она его дополнительное ухо и всегда подскажет, если место взято слишком быстро, слишком зажато или слишком механически
Так же и с голосом - то, что певец слышит - не то, что слышит зал. Готовясь к концерту, сопрано Рене Флеминг занимается с педагогами по полтора часа несколько раз в неделю. Всю карьеру. И говорит: мы называем их внешними ушами
Обратите внимание - речь не о том, что Перлман плохо играет или Флеминг разучилась петь. Речь о том, что сам по себе человек физически не может услышать то, что слышат все остальные
С работой то же самое. Ваш сотрудник не слышит, как звучит его вопрос клиенту
Лучшие не знают, что именно они делают
В конце семидесятых, еще до своего большого исследования продаж, Нил Рэкхем получил запрос от государственных служб: почему некоторые таможенники ловят контрабандистов заметно лучше других?
Определили двадцать три агента с устойчиво высокими результатами. Опросили. Восемнадцать ответили практически одинаково: дело в глазах. Смотрите человеку в глаза - и увидите вину
Следуя этому совету построили обучение для отстающих. Люди старательно вглядывались друг другу в глаза. Всем было неловко, но на поимку контрабандистов это никак не повлияло
Тогда отложили опросы и начали наблюдать за лучшими в работе (использовали скрытую камеру)
Выяснилось, что “вина в глазах” не при чем - лучшие искали признаки самоконтроля. Под пристальным взглядом таможенника виноватыми выглядят все. А вот тот, кому есть что скрывать, выдает себя слишком прямой осанкой или напряжением мышц шеи. Он держит себя в руках и это оказалось заметно, а к глазам это не имело отношения
Двадцать три лучших специалиста и восемнадцать из них дали объяснение, которое не работает никак. Они не скрывали секрет и не набивали себе цену - они просто не отдавали себе отчет, что делают на самом деле
Вывод Рэкхема парадоксален: не доверяйте описанию навыка из уст профессионала. Ни книге лучшего продавца в мире, ни выступлению звезды на конференции. Хотите понять, как это работает, - наблюдайте, как человек работает, а не слушайте, как он об этом рассказывает
Что на самом деле знает опытный продавец
Позже Рэкхем опрашивал опытных продавцов, прошедших корпоративное обучение и просил перечислить техники, которыми они владеют
В среднем участники называли четыре разных способа закрыть сделку и не больше одного способа начать встречу или отработать возражение. А вот предложить хотя бы один прием для выяснения потребностей покупателя смогли меньше половины опрошенных
Вот так: опытный продавец знает четыре способа дожать и ни одного способа спросить. И он не подозревает, что пробел у него здесь. В его картине мира он владеет профессией: техники перечисляет, обучение проходил, результаты есть. То, чего он не знает, находится в слепой зоне (по определению)
Дальше Рэкхем посчитал, какие именно вопросы продавцы задают на реальных встречах. Считается, что один из самых сильных инструментов в крупных продажах - вопрос о последствиях проблемы. Например: не “трудно ли вам работать на этом оборудовании”, а “во что вам обходится то, что на нем умеют работать только трое”. Такой вопрос превращает “ну, мы приспособились” в “мы теряем на этом деньги”
В среднем таким оказывался один вопрос из двадцати
Причина, предполагает сам Рэкхем, в том, что эти вопросы не готовят заранее. Их трудно придумать на ходу, посреди разговора, поэтому в живой встрече человек к ним просто не приходит. Не потому, что не знает. Потому, что не сел накануне и не подготовился
Проанализировав сто девяносто встреч, команда Рэкхема выделила тридцать, где продавцы чаще всего пытались закрыть сделку, и тридцать, где реже всего. В первой группе успешными оказались одиннадцать встреч из тридцати. Во второй - двадцать одна
Вопреки устоявшемуся мнению, казалось: больше напора хуже результат. При том что напор - единственное, чем эти люди уверенно владели
Почему знание не конвертируется в действие
Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон написали книгу: почему компании прекрасно знают, что надо делать, и не делают. Они опросили руководителей ста двадцати ресторанов одной большой сети. Спрашивали, какие управленческие приемы, по их мнению, влияют на выручку и что из этого используется у них в ресторане. Их вывод: люди не делали того, что сами считали важным (по семнадцати приемам из двадцати названных)
Одно из объяснений прямо касается нашего Андрея из первой статьи. Организации оценивают людей по тому, как уверенно (и заумно) те говорят, а не по тому, что делают. Здесь нет умысла - просто речь понятна сразу, а результат размазан (по многим людям и месяцам). Кто именно принес годовую выручку - вопрос спорный, а вот кто убедительно выступил на совещании - вопрос очевидный
И вот нюанс: к сожалению, один из лучших (простых и убедительных) способов звучать умно - это критиковать чужие идеи
Пфеффер и Саттон приводят в пример крупный финансовый институт, который они изучали и где люди набирали очки, просто разбивая в пух и прах чужие предложения на совещаниях. Особенно удачно получалось в присутствии высшего руководства: статус раскритикованного падал, статус разносящего рос
Вернемся к Андрею с планерки. Он разбирал по пунктам сырые лиды, сдвинутый релиз и изменившийся рынок - блестяще и не подкопаешься. Мы объясняли это защитой, но есть и вторая половина объяснения: это то самое поведение, за которое его вознаграждали в компании. Он не сломался, а просто выучил правила игры
У хирургов есть присказка о том, как осваивают новый навык: услышал раз, увидел раз, сделал. В бизнесе, отмечают Пфеффер и Саттон, принцип несколько другой: услышал раз, увидел раз - рассказал
Отсюда и предлагаемый ими совет. Обычно считают: сначала узнай, потом делай. Пфеффер и Саттон приводят слова Дэвида Сана (Kingston Technology): если ты это делаешь - значит, ты это знаешь. Не раньше. Знание приходит через опыт, а не до него
Почему не помогают тренинги
В начале восьмидесятых в Калифорнии пять лет изучали, как школьные учителя осваивают новые приемы (80 школ)
После семинаров учителя применяли новое в классе примерно в 10 случаях из 100. Если к семинару добавляли практическое занятие, доля поднималась. Но меньше чем до 20. А когда коллега приходил на настоящий урок, смотрел, как человек пробует новое в своем классе, и подсказывал по ходу, - доля переваливала за 90. Ученики у таких учителей, кстати, лучше писали проверочные работы
10 против 90. То же содержание, те же люди. Разница только в том, был ли кто-то рядом, когда человек пробовал делать это сам
Путь к мастерству часто описывают четырьмя ступенями:
сначала человек не знает, что не умеет;
потом узнает, что не умеет;
потом умеет, но не очень;
и наконец делает на автомате
Застревают обычно уже на первой - увидеть собственную слепую зону самому нельзя. Нужен проводник
Гаванде пишет, что это трудно, потому что люди сопротивляются, когда их разглядывают или тем более разбирают. Мозг защищается
О том, насколько хорошо, была вторая (предыдущая) статья этой серии
Что происходит
Вернемся к правилу: если ты хорош, тебе никто не нужен
Мастерство упирается в плато, слепые зоны самому не распознать - ни хирургу, ни скрипачу, ни продавцу. Лучшие в профессии не могут объяснить, что именно они делают. А компании часто платят людям за то, как они говорят, а не за то, что они делают
При этом абсолютно всем неловко просить помощи - ровно настолько, насколько ты хорош
Поэтому сильный сотрудник не идет спрашивать, как выяснять потребности клиента - он руководитель отдела продаж, он и так должен это знать. И, кстати, - именно поэтому, когда он все-таки научится, он никому об этом не расскажет
Теперь коротко о том, как с этим работают
Никто не разговаривает о детстве. Обычно разбираем конкретную встречу, которая на прошлой неделе ни к чему не привела или хуже
Никто не учит с нуля - чаще апеллируют к тому, что человек знает, но не применяет. Например, к тем самым вопросам о последствиях: садятся и выписывают их под завтрашнего клиента - ровно так, как почти никто не делает
И это не тренинг. Это те самые внешние глаза на живой работе - то, что в исследовании учителей превращало десять процентов в девяносто. Человек не становится другим, но начинает пользоваться тем, что у него уже есть
Андрею не нужен тренинг. Он знает все, чему учат на тренинге. Ему нужен кто-то, кто скажет: у тебя поднят локоть. Лампа светит мимо. Инструменты перепутались. И ты этого не видишь - не потому, что плох, а потому, что за двенадцать лет никто не сказал
Тут-то и возникает неловкость. Он не может рассказать коллегам, чему научился, - он и так это знал. Как тогда понять, что сработало?
в последней статье серии
Продолжение следует…
