Человек споткнулся и упал. Первое, что вылетает у него изо рта, еще до того, как он успел оценить последствия: “я в порядке”
Эдгар Шейн (основатель направления “организационная психология”) обращает внимание на эту особенность не случайно. Попросить помощи - значит на время отдать свою самостоятельность и потерять в положении. Мы отказываемся раньше, чем успеваем подумать
А дальше он рассказывает как 5 лет консультировал европейскую компанию и приезжал туда раз в квартал. Обедал в столовой для руководителей и заметил: начальники, с которыми он вместе вел проекты, при встрече отводили глаза и делали вид, что незнакомы
Он спросил у нанимателя, в чем дело и ответ был: им кажется, что они могут быть скомпрометированы, если их увидят в вашем обществе. Для многих пойти к консультанту - это как-будто расписаться в том, что не справляешься со своей работой
Да что там - некоторые психиатры даже устраивают в кабинете отдельный вход и отдельный выход, чтобы уходящий пациент не столкнулся с теми, кто ждет очереди
Вот так обычно и бывает. Вы не услышите о такой работе ни от кого - не потому, что она редкость, а потому что рассказывать о ней не выгодно тем, кто в ней участвовал
Почему бесполезно спрашивать
Самый очевидный способ узнать, изменилось ли что-то, - спросить того, с кем работали. Но он не годится по двум причинам: человек завышает свой уровень вообще и может завышать значение своих перемен в частности
Маршалл Голдсмит за годы практики опросил больше пятидесяти тысяч человек. И картина раз за разом повторяется: от восьмидесяти до восьмидесяти пяти процентов успешных специалистов относят себя к лучшим двадцати процентам в своей профессии (70% к лучшим десяти). А среди людей престижных в Америке профессий - врачей, летчиков, инвестиционных банкиров - девяносто процентов уверены, что входят в лучшие десять!
Однажды он попросил троих партнеров одной фирмы назвать в процентах свой личный вклад в ее прибыль. Сумма, разумеется, значительно превысила сто процентов. Если попросить коллег оценить вклад в общее дело, итог всегда выйдет больше ста процентов, и это нормально: нас должны окружать уверенные в себе люди. Наоборот - должно насторожить, если сумма вдруг не дотянет до ста
И дело не в том, что человек приукрашивает. Дело в том, что хотя со стороны это и может быть заметно, но изнутри - нет. Точно так как у скрипача Перлмана из прошлой статьи, который сорок лет полагается на жену, потому что сам себя не слышит
Герой, которого не бывает
Нассим Талеб пишет, что продать “смотрите, что я ради вас сделал” гораздо легче, чем “смотрите, от чего я ради вас уклонился”
Он специально искал в истории героев, которые стали героями потому, что чего-то не сделали. И не нашел ни одного, может быть потому, что увидеть недеяние невозможно
Талеб приводит пример врача, который отказался от дорогой операции и дал организму справиться самостоятельно - он не получит ни награды, ни благодарности. А тот, кто убедит пациента, что без операции никак, прооперирует со всеми сопутствующими рисками, и все-таки вылечит, заработает много. Такие врачи ездят на розовых “роллс-ройсах”
Так и руководитель, который из осторожность смог избежать убытков, скорее всего премии за это не получит
Похожий сюжет приводит и Голдсмит - когда продавец возвращается с переговоров о крупном заказе, он влетает в офис, размахивает бумагой, в подробностях рассказывает каждому, кто готов слушать, какую сделку он провернул, и вспоминает свой триумф месяцами
Но если на тех же переговорах он все обстоятельно посчитал и понял, что с каждой проданной единицы компания будет терять деньги, после чего прервал процесс - побежит ли он в офис хвастаться, какого провала избежал?
При этом, систематические отказы от плохих сделок все-таки влияют на итог сильнее, чем одна крупная продажа
Что результатом не является
- хотя это постоянно выдают за результат
“Ему понравилось”. Может понравилось, а может и нет. Но это впечатление, а не изменения в рабочих процессах
“Он многое понял”. Может и понял, но это еще не “сделал”. Мы разбирали это во второй статье: между “понимаю” и “делаю” - пропасть и она никуда не девается от того, что человек кивнул
“Он стал осознаннее”. Проверить трудно, оспорить нельзя, к отчету не пришьешь
“Он прошел через восемь встреч”. Прошел и, наверное, это правда. Но восемь встреч сами по себе не меняют воронку и не отменяют конфликты. Это скорее счетчик расходов, а не результат
“Он говорит, что ему полезно”. Это, конечно, приятный отзыв, но и самый ненадежный из всех. Помните предыдущий раздел: 90% уверены, что входят в лучшие 10%
Результат - это то, что он делает в понедельник в десять пятнадцать на планерке. Что говорит клиенту в среду. Как ставит задачу в пятницу. И увидеть это может только тот, кто при этом присутствует
Спросить тех, кто рядом
Голдсмит делает так
Кого спрашивать. 8-30 коллег. Каждая беседа - час, с глазу на глаз. Начальство, подчиненные, коллеги и иногда домашние
Откуда список. Кандидатуры называет сам заказчик. Если не первое лицо, то утверждает первое лицо: чтобы потом не было “вы опросили не тех”. Возражения снимают сразу, а не в конце, когда спорить поздно
О чем спрашивать. Обычно три вопроса: что человек делает правильно, что ему стоит изменить и как он может стать лучше
О чем стоит договориться в начале. Голдсмит просит каждого собеседника принять четыре обязательства: отвлечься от прошлого; говорить правду; быть благожелательным, без цинизма и негатива и найти, что нуждается в улучшении, в себе самом
Выглядит странно - при чем тут вы, если речь о вашем начальнике? Но это переводит разговор из оценки в совместную работу. Человек, который ищет, что изменить в себе, оценивает ситуацию иначе
Как интерпретировать ответы. Если один из двадцати говорит, что человек раздает поручения, не сдерживая раздражения, этим можно пренебречь. Если так говорит большинство - стоит задуматься
86.000 человек и пропорция, которая не менялась
Голдсмит собрал данные по восьми крупным компаниям, в которых вел тренинги для руководителей. Вместе они ежегодно ассигновали миллионы долларов на программы подготовки руководящего персонала, то есть подходили к вопросу всерьез. Число опрошенных при работе достигло восьмидесяти шести тысяч человек
В конце каждого занятия Голдсмит спрашивал участников, собираются ли они применять то, чему научились. Утвердительно отвечали почти сто процентов
Через год он спросил их подчиненных: изменилось ли что-нибудь в том, как работает ваш начальник? 70% ответили - да. 30% сказали,что не изменилось ничего
И вот, что любопытно: пропорция 70/30 повторилась во всех восьми компаниях. И не зависела от того, кто там работал - американцы, европейцы или азиаты, а значит, дело было не в культуре
Но почему те 30%, которые искренне обещали применять новые знания, ничего не сделали? Ответ оказался вполне ожидаемым - они вернулись с семинара в свои кабинеты, где ждали письма, отчеты подчиненных, запросы начальства и звонки клиентам. И они просто были слишком заняты
Голдсмит взял пять компаний из восьми и замерил, насколько часто люди возвращались к коллегам с вопросом “как у меня получается”. Оказалось там, где этот вопрос почти не поднимался, окружающие и не заметили никаких улучшений. Там, где он обсуждался постоянно, многие коллеги увидели улучшения
Голдсмит делает вывод: люди не становятся лучше без регулярной обратной связи
И добавляет мысль, которая объясняет провал всех однодневных семинаров:улучшение - это процесс, а не событие. Образ, который он предлагает: людям, потерявшим форму, прочли лекцию о пользе физкультуры, показали ролики с упражнениями, дали пару минут повторить и удивляются, почему через год ничего не изменилось
Периодичность, которую он рекомендует брать на вооружение, примерно раз в месяц. И срок, за который перемены становятся заметны окружающим, - от двенадцати до восемнадцати месяцев[1]
Какая будет отдача?
Я не смогу назвать точный процент. Привычную формулу - выгода на затраты - сегодня критикуют большинство исследователей. Она слишком субъективны и зависит от того, кто и что в нее вложил, при этом, как правило, не учитывает вклад команды. Определить, какая часть общего результата вызвана работой с одним человеком, задача не самая тривиальная, особенно если у вас нет доступа к внутренней бухгалтерии
Исследователи меряют не деньги, а силу эффекта: насколько люди, с которыми велась работа, в среднем отличаются от тех, с кем не работали. Единица измерения здесь - разброс внутри группы. Ноль означает “никакой разницы”, половина - значительную, 0.8 - крупную
Первый мета-анализ о котором я хотела рассказать вышел в 2014 году: восемнадцать исследований, больше двух тысяч человек, Общий эффект - 0.66. По отдельным направлениям: умение ставить цели и идти к ним - 0.74; работоспособность и навыки - 0.60; отношение к работе - 0.54; самочувствие - 0.46; способность справляться со стрессом - 0.43
Авторы делают оговорку: почти все собранные ими исследования опирались на то, что участники говорили о себе сами, а самоотчеты, могут завышать эффект[2]
Следующая работа выполнена строже[3]. Брали только компании и только работу с профессиональным коучем, исключив случаи, где с человеком занимался его же руководитель. Из полусотни найденных исследований условиям отбора удовлетворили семнадцать. Общий эффект оказался скромнее - чуть больше трети: навыки - 0.28, эмоциональные показатели - 0.51, производительность и продвижение к самостоятельно выбранным целям - 1.24
Падение с двух третей до трети означает, что чем строже отбор, тем скромнее цифра - так и должно быть. Обратите внимание и на то, что внутри второй работы самый крупный эффект пришелся на реальные рабочие результаты, а не на самочувствие
Прошлой весной те же авторы перепроверили, что изменилось за десять лет после их первой работы[4]. За это время вышло много новых исследований, и общие эффекты в них лежат между 0.42 и 0.59. Сильнее на результаты, затем на эмоциональные показатели
Что из этого всего следует? Конечно не проценты возврата, но устойчивый умеренный эффект, подтвержденный на нескольких десятках исследований и тысячах человек в каждой волне
Три неудобных факта
из тех же работ
Первое: количество встреч на результат не повлияло
Важно: не нашли связи - это не то же самое, что доказали ее отсутствие. Но утверждать, что двадцать встреч лучше шести, нужно с осторожностью. Оговорка, которую делают исследователи: тяжесть исходной ситуации в их данных не учтена, кому-то действительно нужно больше времени и хотя среднее не менялось, у программ с бо́льшим числом встреч результаты оказались устойчивее и меньше разброс
Второе: свои специалисты оказались эффективнее приглашенных
У Джонса разница серьезная. Авторы сами удивились, изначально они предполагали обратное
Их объяснение: внутренний коуч лучше знает обстановку и порядки компании, а значит, точнее ставит цели, заранее учитывая, что здесь мешает, а что помогает
Третье: опрос коллег, в исследовании 2016 года, снизил результат
Там, где работу совмещали с опросом окружения, эффект оказался вчетверо меньше, чем там, где обходились без него (авторы снова на старте предполагали обратное)
Их объяснение: полученная в разговоре оценка, особенно неприятная, забирает все внимание. Человек застревает на ее содержании, и на саму работу сил не остается. Плюс такие опросники обычно меряют лидерское поведение вообще, а не то, над чем человек сейчас работает
Но тогда как это уживается с методом Голдсмита?
Это важно: у него опрос коллег - не содержание работы. Это замер на входе, повторный замер через какое-то время и короткие возвраты к людям самого клиента с вопросом “как у меня получается”. Никто не приносит человеку толстый отчет с его профилем и не предлагает над ним трястись
Разница между “вот вам ваш профиль” и “мы заранее условились, что считать результатом” (как у Голдсмита) существенная. Но если вам скажут, что опросы окружения бесполезны, знайте: основание у этого утверждения есть и я вам его только что назвала
Как спрашивать, чтобы вам ответили
Шейн разбирает разницу между двумя способами сказать человеку одно и то же. Оценочный: “вы слишком агрессивны”. И описательный: “я заметил, что вы перебиваете коллег, когда они пытаются договорить”
Первое - приговор человеку. Второе - рассказ о собственном наблюдении. И вот какой вывод он предлагает: чем более общую оценку мы выносим, тем вероятнее, что ее не поймут, отвергнут, будут оспаривать и уйдут в оборону
Оборону мы разбирали во второй статье, а это, как раз, еще один способ ее включить. Поэтому не спрашивайте своего сотрудника “стал ли ты лучше слушать”. На такой вопрос есть только бесполезные ответы. Спрашивайте: на вчерашней планерке, когда тебе сказали про нереальные сроки, ты замялся, а потом ответил - что там было?
Разница в том, что при первом вопросе нужно было себя оценить, а при втором - просто вспомнить и проанализировать
Но, что бы мы ни пытались делать, нам нужна обратная связь, чтобы понять, где именно и насколько мы не дотягиваем. Без нее нельзя разобраться, что улучшать и близко ли мы к цели
Вместо эпилога
Андрей не стал другим человеком. Он не “прошел трансформацию” и не вышел с новым дипломом. Он просто наконец-то стал делать то, что и без меня знал как делать. Задал вопрос который важен. Дослушал критику на совещании. Признал ошибку перед клиентом и клиент не ушел, а остался
Андрей не выйдет и не скажет: “Я наконец научился”. Потому что он и так должен был уметь это делать. Двенадцать лет в профессии, руководитель отдела
Но когда заказчик произносит: “Не знаю, что там сделали. Но мне стало с ним легче общаться”. Я счастлива - потому что это и есть результат - не отписка, а верхушка большого изменения. И за этой фразой - сто маленьких моментов, где защита не включилась. Где знание превратилось в действие, подчас впервые. Где Андрей наконец сделал то, что знал
Голдсмит пишет: “Здесь” - это такое место, которое позволяет получать хорошие результаты даже при наличии изъянов в поведении и характере. Но “там” - место, которое еще лучше. Вот только то, что позволило вам добраться “сюда”, не поможет добраться “туда”
Андрей был “здесь” двенадцать лет. С изъянами и защитой, с поднятым локтем и светом мимо цели. И все-таки давал результат, потому что был сильным и знал свое дело. Потому что двенадцать лет опыта
Но “там” - лучше. “Там” Андрей не тратит всю энергии на защиту, задает вопросы и ставит задачи с контекстом. “Там” он даже может услышать критику. И “Там” команда дышит
Список статей:
Marshall Goldsmith and Howard Morgan. Leadership Is a Contact Sport: The “Follow-Up Factor” in Management Development. // Strategy + Business. August 25, 2004.
Theeboom T., Beersma B., van Vianen A. E. M. Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context // The Journal of Positive Psychology. 2014. Vol. 9, № 1. P. 1–18.
Jones R. J., Woods S. A., Guillaume Y. R. F. The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 2016. Vol. 89, № 2. P. 249–277.
Woods S. A., Jones R. J., Guillaume Y. R. F. Coaching and its effectiveness in organizations: Reflecting on a decade of research, looking forward to future challenges // Ibid. 2026. Vol. 99. e70115.
Ekaterina Krasnikova
Co-founder, ex-CRO, ex-HRD | Consulting executives on strategic career development, leadership impact and business growth | 7500+ cases across UK, EU, USA | Executive Coach & Business Psychologist