Представьте, что кардиолог говорит пациенту: бросайте курить, начинайте двигаться, меняйте питание или умрете. Не “будут осложнения”, а умрете. 9 из 10 пациентов после коронарного шунтирования не изменили образ жизни
Эти девять хотят жить. Они доверяют врачу, понимают, что тянуть некуда и знают цену. И не меняют ничего
Оценка принадлежит журналисту Алану Дойчману (со слов Эдварда Миллера, декана медицинской школы Университета Джонса Хопкинса). Порядок цифр отрезвляющий. И если человек не меняется, когда на кону его жизнь, как мы можем надеяться, что сотрудник изменится ради квартального плана?
У этой истории есть и вторая половина. Дин Орниш убедил страховую оплатить эксперимент: 333 пациента с забитыми артериями бросали курить и переходили на его диету. Дважды в неделю они собирались в группах (которые вел психолог), занимались медитацией, дыханием, упражнениями. Программа шла год
Через три года 77% участников все еще придерживались новых привычек и избежали операций (на которые имели право по страховке)
Разница оказалась не в силе воли, а в поддержке которую вокруг них построили: группы, диетологи, психологи, инструкторы. Сам по себе человек почти не меняется. В эксперименте с правильно организованной поддержкой поменялись трое из четырех
Разговор за бокалом
Роберт Киган и Лайза Лейхи, гарвардские психологи, четверть века изучавшие, почему люди не меняются, заметили любопытный эфект. На совещаниях и в отчетах руководители говорят, как важно развивать людей и вкладывают в это бюджеты: обучение, аттестации, резерв, коучи
А в неформальной обстановке, они же говорят: люди не меняются, после тридцати пяти человек всегда остается собой, можно рассчитывать только на мелкие уступки, и остается использовать его сильные стороны и терпеть слабые
Они приводят рассказ одного руководителя про годовые разборы. В его компании к ним подходят серьезно. Люди на этих встречах иногда плачут. Искренне обещают. Расписывают планы. И уходят с чувством, что состоялся честный разговор
Через год все снова собираются в том же зале, и все повторяется. Один в один
Показной оптимизм всех программ развития часто прикрывает глубокое неверие в то, что человек вообще способен меняться. И неверие это обусловлено опытом: все мы много раз видели, как искренние обещания ни к чему не ведут
Чем человек умнее, тем хуже он учится на ошибках
В 1991 году в HBR вышла статья Криса Аргириса с амбициозным заголовком -“Как научить умных людей учиться”. 15 лет автор наблюдал за сотрудниками крупных консалтинговых фирм. В одной из них Аргирис раздал анкеты, и больше девяноста процентов консультантов ответили, что очень довольны и своей работой, и компанией
Он полагал, что уж эти-то ребята умеют учиться, раз вся их работа - поучать других. Вышло наоборот
Дело в том, что до этой работы жизнь такого человека состоит из побед. Престижная школа, топовый университет, первые должности. Провалов почти нет, а раз так, то нет и умения с ними работать: защита включалась так редко, что навык не выработался
А дальше, когда обычные реакции перестают срабатывать как надо, человек без опыта неудач не начинает разбираться. Он защищается: отсекает критику и переносит причину вовне - на клиентов, на смежников, на рынок или начальство. Способность к обучению отключается ровно тогда, когда она нужнее всего
Термостат, который не спрашивает
У Аргириса есть отличная метафора:
Термостат включает отопление, когда температура в комнате падает ниже 20°. Это первая петля обучения: заметил отклонение - исправил
А теперь представьте термостат, который спрашивает: почему я вообще настроен на двадцать? Может, при другой настройке будет так же тепло и дешевле? Это вторая петля: сомнение в собственной настройке
Сильные специалисты виртуозны в первой петле. Их развитые компетенции - решать поставленные задачи. Поэтому вторая дается им хуже: там надо усомниться в себе, а не в обстоятельствах
Вернемся к моему Андрею из прошлой статьи. Вопрос звучал: где мы теряем клиентов. Андрей услышал другой - кто виноват. И следующие двадцать минут разбирал сырые лиды, сдвинутый релиз и изменившийся рынок. Все так и все по делу. Первая петля работает безупречно: отклонение найдено, виновные назначены, комната отапливается
Вторая петля потребовала бы от него вопроса: как я веду переговоры, что сделки застревают на одном и том же месте? А этот вопрос - уже про него самого. Его Андрей задавать не учился
Разбор, который провалился
Представьте такую сцену, руководитель проектной команды в крупной консалтинговой фирме делает разбор проекта. Клиент доволен, оценки хорошие. Но руководитель считает, что команда могла сработать лучше, и часть команды с ним согласна
Он понимает, что людям трудно оценивать себя критически при начальнике и приглашает внешнего консультанта, которого команда знает и которому доверяет, в том числе, чтобы тот не давал и ему самому хитрить. Соглашается записать встречу на диктофон, чтобы потом сверяться с расшифровкой, а не с чьей-то памятью. И открывает разбор так. Запретных тем нет, включая его собственное поведение
Он понимает, что спорить с начальником некомфортно, и все же просит спорить: вы обязаны сказать мне, где ошиблось руководство. А я в ответ обязан сказать, где ошиблись вы. Признавать собственные промахи нужно всем - иначе разговора не выйдет и никто ничему не научится
Первую половину приглашения - говорить об ошибках начальства - команда принимает. Вторую пропускает мимо ушей
Что пошло не так (по их версии): клиенты держались высокомерно и не верили, что им возможно помочь. Собственные руководители были не всегда доступны или приходили на встречи неподготовленными
Руководитель признает: бывало, что своей манерой задавать вопросы он обрывал обсуждение, хотя и не хотел. И да, где-то зря уступил давлению сверху
Три часа разговор идет о его ошибках. И потом он спрашивает: а в чем ошиблись вы? Как лучше действовать в следующий раз?
Ответ: виноваты клиенты и руководство. Лучшее предложение которое осталось после встречи - в дальнейшем меньше обещать клиенту
Руководитель сделал все, что советуют эксперты и даже больше: обеспечил безопасность обсуждения, привел независимого наблюдателя, первым признал свои промахи, не торопил. Но получил совсем не то, что ожидал
Премия и ультиматум
Разговор по душам не работает, но остаются еще 2 инструмента
Премия. Логика такая, что отсутствие изменений связано с отсутствием мотивации. Поправим вознаграждение, подкорректируем аттестацию, поработаем с культурой и человек начнет переучиваться
Аргирис возражает. Вторая петля - не про то, что человек чувствует, а про то, как он рассуждает. Защита блокирует обучение даже при искренней вовлеченности. Мотивированный человек с включенной защитой мотивированно защищается
Ультиматум и аттестация. Аттестация та самая ситуация, когда профессионал должен сравнить себя с формальной планкой. Процесс как раз устроен так, чтобы подтолкнуть человека к состоянию, которое консультанты называют петлей обреченности. И в нее не сползают постепенно, а скорее влетают
Отсюда та странная хрупкость сильных людей: столкнувшись с проблемой, которая не решается сразу, человек теряется. От клиента растерянность он спрячет - надо держать лицо. Зато потом обсуждает с коллегами случившееся и сводится все к тому, какой клиент болван
Понять природу этой хрупкости, проще по тому, как они говорят о себе. Аргирис приводит ответы из опроса: давление на работе я создаю себе сам; мало сделать работу хорошо, я должен быть лучшим; ошибок нужно избегать, я ненавижу их допускать. И вот еще: многие из нас боятся провала, признаем мы это или нет
Людям, настолько требовательным к себе, нельзя ошибаться прилюдно. Ультиматум не заставляет их собраться, но поднимает ставки там, где они и так были невыносимы
Аргирис приводит в пример консалтинговую компанию, в которой ввели новую систему оценки - более объективную и полезную для самих оцениваемых. Консультанты сами участвовали в ее разработке и одобряли: она отвечала тому, что они провозглашали
Через два года руководство впервые применило ее всерьез: шестерых сотрудников сочли работающими хуже приемлемой планки. С каждым поговорили отдельно - объяснили, что нужно исправить. Но не помогло и в итоге их уволили
Компания ответила растерянностью и страхом. Систему, которую они же сами помогали строить, объявили несправедливой: оценки субъективными, критерии размытыми, а настоящая причина увольнений наверняка в деньгах, и вся процедура - прикрытие. Главное обвинение: система мешает учиться. Если компания и правда обучающаяся, отстающих полагается учить, а не выгонять
Заметьте противоречие. Сначала от руководства требовали четких и измеримых стандартов и тут же объявили, что их работу как профессионалов нельзя измерить точно. Требования к себе и требования к начальству оказались разными
Ультиматум не мог снять защиту. Но он доказал всем оставшемся, что защищаться было правильно
Одна нога на газе, другая на тормозе
Аргирис объясняет, как человек защищается. Киган и Лейхи - от чего. И почему двое людей с одинаковой (на вид) обороной защищаются от совершенно разных вещей
Их главный образ: одна нога давит на газ, другая на тормоз. Машина стоит. Со стороны кажется, что ничего не происходит, на самом деле внутри огромное количество энергии - просто она гасит сама себя
Помните в финале прошлой статьи человек перестал тратить половину сил на то, чтобы выглядеть неуязвимым, вот это и есть снятая с тормоза нога
Как не просто бывает заметить собственные зоны роста, показывает история которую приводят Киган и Лейхи
Питер (основатель и глава компании) решил проверить свою главную рабочую проблему на жене. Лежат вечером и он говорит: знаешь, кажется, у меня некоторые сложности с самоконтролем. Жена начинает смеяться. Ты меня разыгрываешь? Я замужем за тобой двадцать три года и ты понял это только сейчас? И это, по-твоему, “некоторые сложности”?
Двадцать три года это видел самый близкий человек. А вот Питер узнал последним
Принято думать, что перемены тревожат сами по себе. Но это не совсем так - скажите человеку, что он выиграл в лотерею и завтра получит повышение, - перемены огромные, тревоги нет. Тревожит не перемена сама по себе, а та которая оставляет тебя беззащитным. Поэтому бессмысленно уговаривать человека не защищаться. Пока он не увидит, от чего защищается, ногу с тормоза не снимет
Дэвид, который не умел делегировать
Дэвид - реальный клиент Кигана и Лейхи. Ему за сорок, какое-то время назад он стал генеральным менеджером и теперь напрямую подчиняется первому лицу. Работа нравится, коллеги уважают, но впервые в жизни он чувствует себя раздавленным
Он понимает, что надо учиться делегировать. Руководств по делегированию написано достаточно и он их читал, но не выходит. И дело оказалось не в навыке
Дэвид вырос среди людей, которые работали руками, и всю жизнь считал:человек стоит ровно столько, сколько сделал сам. Отдать работу другому означало для него превратиться в пустого, ленивого и лишнего. Предать своих. Как он сам сформулировал: если я не создаю ценность своими руками, я нахлебник
Смотрите, что получается. Он искренне хотел научиться делегировать и одновременно считал, что делегировать стыдно. Газ и тормоз. Ни одно руководство тут не поможет: руководство отвечает на вопрос “как”, а тормозил вопрос “кем я стану, если так поступлю”
Разбираясь, Дэвид признал, что ему нравилось быть решателем проблем и чувствовать себя звездой. И обнаружил, что систематически не давал команде контекста задач. В собственных глазах это делало его умнее прочих и заодно готовило почву для очередного героического спасения. Он этого не осознавал. Он просто ставил задачи так, что выполнить их было нельзя
После разбора он получил два удара: рухнуло “я должен делать все сам” и “я все сделаю лучше других” - выяснилось, что действительно лучше делает кто-то еще
Дэвид поручает сотруднице по имени Сьюзен сделать к завтрашнему дню десять звонков клиентам. Она не делает. Первое, что он спрашивает, - не лень ли ей?
Но оказывается Сьюзен нужен контекст. Она хочет понимать, для чего она проделывает работу и тогда делает ее наилучшим образом
Он дает контекст и она делает десять звонков к трем часам дня. То что выглядело как чужая лень, оказалось его манерой ставить задачу. И чинить пришлось не Сьюзен
И еще, если вы прочитали и подумали про своего сложного сотрудника - подумайте заодно и про себя. Дэвид в этой истории был не подчиненный - он руководитель
P.S.
Дэвид искал у экспертов навык делегирования, но навык был ему не нужен - он его знал и так
А вот почему опытные люди годами не пользуются тем, что давно умеют, и почему доучиваться этому им неловко - в следующей статье
Продолжение следует…
Ekaterina Krasnikova
Co-founder, ex-CRO, ex-HRD | Consulting executives on strategic career development, leadership impact and business growth | 7500+ cases across UK, EU, USA | Executive Coach & Business Psychologist